Lengyel Balázs, az alapításától fogva beruházások lebonyolítására, műszaki ellenőrzésre és független mérnöki feladatok ellátására szakosodott Spányi Partners Zrt. egyik tulajdonosa szerint a hazai építőipar, a kivitelező szakma, sőt a tervezői oldal nemzetközi összehasonlításban nem hatékony, vagy fogalmazhatunk úgy is, még jelentős tartalékokkal bír. Miért ront a helyzeten a Katás adózás, milyen a jó projekt és miért nem jó senkinek sem, ha néhány fős kisvállalatok tömegei versenyeznek egymással a piacon?
 

 

A részben még jelenleg is tartó építőipari boom hatása, hogy megdrágultak az építőanyagok, illetve a munkaerő. Milyen válaszlépésekre ösztönözte ez a beruházókat, illetve a kivitelezőket?

Beruházója és kivitelezője válogatja. Vannak beruházók, akik saját generálkivitelező céget hoztak létre, mások feldarabolják a projektet, és az alvállalkozókkal kötnek szerződéseket, de a generálkivitelezőknek adott megbízás is jelen van a piacon. Valamennyinek megvan a maga előnye és hátránya, de a célja mindegyiknek ugyanaz: a kockázatcsökkentés és a profitmaximalizálás. Számunkra, akik a beruházók és a kivitelezők „között” vagyunk, az a fontos, hogy bármilyen rendszerben is indul el egy beruházás, azt előzze meg egy körültekintő kockázatelemzés. 

 

Azt szokták mondani, hogy a kivitelezői oldalnak sem könnyű…

Ez valóban így van. Egyrészről nő a projektek átfutása ideje, miközben a kivitelezési idő eleve jelentősen hosszabb, mint Nyugat-Európában, az alulgépesítés, a nem megfelelő hatékonyság és a létszámhiány miatt. Ugyanakkora árbevételt hosszabb idő alatt tudnak termelni. Másrészről szerződésenként minimum egy, de inkább kettő vagy három alkalommal kell áremelkedéssel számolni a szerződés aláírásától számítva, melynek léptékét ekkora időtávlatban megbecsülni orosz rulett. 2016-ban 5%, 2017-ben 10%, 2018-ban 13%, 2019-ben 12%, 2020-ban 5% volt az építőipari árindex növekedése. Nem mondhatjuk, hogy függvényszerűek az értékek. Látjuk, hogy 2021-ben újra nagyobb lesz a növekedés, de nem látjuk, hogy mennyivel. És akkor mi lesz 2022-ben, vagy 2023-ban, amikor a most induló projektek zárulnak? Az amúgy sem könnyű helyzetet nehezíti a helyzetet az euró/forint árfolyam bizonytalansága is. A kivitelezők igyekeznek a kevesebb kockázattal járó projekteket elvállalni, és ott is egyre inkább preferált az euróban történő szerződéskötés.

 

Kinek kedvez most a piac?

Mi úgy látjuk, hogy kis-közepes generálkivitelezőnek nem annyira jó most lenni, hiszen ők az alvállalkozókat kevésbé tudják mozgatni, és a tőkehiány miatt nehezebben tudnak anyagot előrerendelni. Azt várjuk a következő évektől, hogy a nagy generálkivitelező (50-150 milliárd forintos éves árbevétel) és a kis-, illetve közepes generálkivitelező cégek (15 milliárd alatti) közötti árbevétel különbség tovább fog nőni.

 

Mennyire hatékony a hazai építőipar? Azt szokták mondani, hogy a legjobban szervezett cégben is van 5% tartalék. Önöknek mi a tapasztalatuk?

Egyszerűen fogalmazok: semennyire sem hatékony. Mi magyarok persze azt gondoljuk, hogy erőn felül teljesítünk, és nem is lehetne ezt jobban, gyorsabban, hatékonyabban csinálni. Cégünk Magyarországról egyedüliként tagja a CEEC-nek (The European Council of Construction Economists). Innen is elég jó képet kapunk, hogy mit, mennyiért és mennyi idő alatt építenek a többi EU tagállamban. A legnagyobb különbség a kivitelezői oldal mérnökhiánya. Egy osztrák szakkivitelező legoelemszerű katalógusból állítja össze a rétegelt-ragasztott faszerkezetű csarnokot három emberrel fele annyi idő alatt, mint az előregyártott vasbetonszerkezetet a magyar csapat. Miért? Mert reggel nyolckor már dolgoznak, az előkészítésnek köszönhetően rendelkezésre áll mindig minden elem, szerszám, segédanyag. Napra pontosan tervezik meg előre a munkát, az előrehaladást. A kivitelezés támogatására, a szerelési munkák organizálására a háttérben saját mérnökök dolgoznak. Magyarországon messze vagyunk ettől; „KATA-s”, egy-két fős cégek dolgoznak, ráadásul komolyabb eszközpark nélkül. Nagyon nagy hiány van a tízfős hatékony brigádokból, ez az eredménye az adózási rendszer sajátosságának, és a tőkehiánynak. Ha ebben tudnánk fejlődni, akkor nem öt százalékról szólna ez a kérdés, hanem huszonötről.     

 

A beruházások lebonyolítására, műszaki ellenőrzésre kapcsán mi a tapasztalatuk, mennyire vannak jól előkészítve a hazai irodaprojektek? Feltételezem, hogy a kép vegyes, talán helyesebb a kérdést úgy feltenni, hogy mi az, amit még nem tanultak meg a beruházók, hol mutatkoznak a legnagyobb hiányosságok?

A professzionális beruházók felnőttek a mai igényekhez. Látják az előkészítés fontosságát és kellő energiát is fektetnek ebbe. Persze bárhol kerülhet homokszem a fogaskerekek közé, egy-egy gyengébb szereplő, vagy egy hibás döntés okozhat nehéz helyzeteket, de a profik már látják a tervezés fontosságát.

 

Miben tudnának fejlődni?

Már a tervező megbízása előtt be kell lépteti a kulcs tanácsadókat. Ennek jelentősége a tervezési szerződés minőségén látszik, illetve a tervezési program hiányosságaiban. Milyen kulcsszereplőkre gondolok? Elsősorban a beruházáslebonyolító, a BIM-menedzser, épületenergetikus vagy a környezettudatos építési minősítések szakértői ilyenek. Ha spekulatív irodaház-fejlesztőről beszélünk, persze nehéz pontosan belőni az igényeket és megépíteni azt, ami majd a megfelelő helyet biztosítja a két év múlva belépő főszereplőnek, vagyis a bérlőnek. A tanácsadók ebben tudnak segíteni; ők tudják, miként lehet fázisokra bontani egy fejlesztést, és azzal is tisztában vannak, hogy ezt már a tervezőasztalon el kell kezdeni. Előfordulhat, hogy ki kell építeni egy irodaház konyháját úgy, hogy az épületnek még nincs is bérlője, pedig az építész csak tájékoztatásul tette rá az engedélyezési terv földszinti alaprajzára, mint egy lehetséges kiépítés.

 

Térjünk ki a tervezői oldalra is. Néhány nagy tervezőirodát leszámítva a magyar piacot döntően kislétszámú, néhány fős mérnökirodák alkotják, és rengeteg az egyéni vállalkozó mérnök. Jó ez? Nem gondolom, hogy vissza kellene sírni a rendszerváltás előtti, tervező (nagy)vállalatokat, de a mostani, „mindenki csinál mindent” felállás sem biztos, hogy hatékony. Ön miként látja?

Személy szerint én a közepes irodákban hiszek, 10-30 fős mérnök-, illetve építészirodákat preferálunk, ahol van elegendő puffer egy nagy hajrában, és emellett megvan az esélye a kontrollnak és a közös tanulásnak. Az irodán belüli információáramlás megsokszorozza a szereplők tudását, és sokkal kevesebb a lehetősége annak, hogy tapasztalat hiányában rossz döntések szülessenek. Az ennél nagyobb cégek működése egy idő után megváltozik, az ott dolgozók szigetként, önálló munkacsoportként kezdenek el működni, ezáltal megszűnik a cégen belüli aktív kommunikáció. 10-30 fős létszámnál egy cég már hitelképes, és megfelelő infrastruktúrát is ki tud építeni. Érdemes belegondolni, hogy férne bele egy néhány fős építésziroda létszámába és költségvetésébe egy BIM-menedzser? Sehogy, pedig a jövő, vagyis inkább a jelen már ezt követeli meg.

 

Jó, hogy ezt szóba hozta: Melyek azok a vállalkozói készségek – árazás, szerződéskötés, jog, BIM-kompetenciák –, amikben leginkább előre kellene lépniük a mérnökirodáknak?

Szerintem a legfontosabb téma, amiben előre kellene lépni, az az egyeztetés a társtervezőkkel. Erre itt van, illetve lenne a BIM, de a gyakorlatban ez mégsem működik, és más platformot nem nagyon használnak a tervezési folyamat résztvevői erre a célra. Másik fontos terület a változtatások kezelése. Egy projekt során a tervváltoztatások jelentik a legnagyobb kockázatot. Leterheltségükből adódóan szinte lehetetlen a projekten dolgozó öt-tíz társtervezőt egyszerre, újra, ugyanarra a vonatra felültetni. Már régen más munkán dolgoznak, elveszett a motiváció, szétszaladtak a szereplők.

 

Szerintem erre van igény: a szakmai kamarák más szakmai szervezetek közreműködésével kidolgozták a Beruházási Folyamatok Rendszerét, amely részletesen tartalmazza, hogy az építési beruházásoknál mely szereplőknek milyen feladatai és felelősségi köre van. A BFR azonban egyelőre parkolópályára került, noha szó volt róla, hogy jogszabályi szintre emelkedhet. Mit nyerhetne egy efféle „benchmarkkal” a hazai piac? 

Már azzal nyert a piac, hogy egyáltalán elkészült. Fontos lenne, hogy jobban beépüljön a köztudatba, és gyakorlattá váljon a piaci szereplők körében. Véleményem szerint a BFR-nek nem találják a helyét; jogszabályi szintre nem lehet emelni, hiszen olyan távlati igényeket fogalmaz meg, mint a költséginformációs rendszer, és amíg ezt nem dolgozzák ki, csak beszélünk róla és a „kellene” kategóriába sorolódik. Az első főnököm tanított meg arra, hogy a „kellene” szó valódi jelentése: úgysem fogják megcsinálni. Ugyanígy a távoli jövőbe vész a Tervezői Szolgáltatások Rendszere; hasznos és fontos lenne, de még odáig se jutottunk el, hogy az építészkamara mintaszerződései erre hivatkoznának, vagy a fázisait használná. Még egy gondolat erejéig visszatérve változás-menedzsmentre: erre is megoldást jelenthetne a BFR-ben szereplő tervezői szolgáltatások rendszere. Ha a megrendelő mind a kilenc fázisra szerződne, úgy a változtatásokat könnyebben lehetne kezelni. 

 

Tegyük fel, hogy a beruházó, a tervező, a műszaki lebonyolító, az ellenőr és kivitelező is megfelelő minőségben elvégezte a feladatát, felépült az irodaház. Jellemzően mikor kezdenek a bérlők új irodát keresni?

Későn. Manapság a bérleti szerződésük lejárta előtt két évvel kezdik el a piac felmérését, a szerződéskötés után már csak másfél éve marad a fejlesztőnek átadni az épületet. Ebbe a másfél évbe kell beleférnie a tervezési munkáknak, a kiviteli terv elkészítésének, a tenderezés-szerződéskötésnek, az átadásnak és a költözésnek. Egy tízezer négyzetméteres bérlemény esetén könnyen látható, hogy ez nem reális. A folyamatokat megpróbáljuk felgyorsítani, ami többletköltséget és számtalan hibát eredményezhet. A bérlőknek ideális esetben három évvel a tervezett költözés előtt kell elkezdeni keresni. A beruházók spekulatívan építik az épületeiket, és az építkezés befejező fázisában már csak bontással lehet az igényekhez adaptálni a házakat, már a Shell and Core területeken is.  Tartok tőle, hogy a Covid miatti bizonytalanság csak rontani fog a helyzeten.

 

Mennyivel tudnak többet a mai irodaházak ahhoz képest, mint amit mondjuk 30 éve átadott – és azóta persze korszerűsített – házak tudtak?

A 90-es évek irodaházai nem összehasonlíthatóak a maiakkal. Mind az energetikai, mind a komfort követelmények jelentősen változtak. Nehéz egy cikkben ezt kifejteni, de összefoglalva pár példát említenék: a belmagasság tekintetében egyterű irodák esetében közelítjük a háromméteres magasságot, a frisslevegő-utánpótlásnál a tervezési érték sok esetben 50 m3/h/fő, 0,15-0,18 m/s légsebesség mellett. A hőmérsékletértékek változatlanok, de az eloszlás egyenletességére jóval magasabb a követelmény: A-kategóriás irodaház esetén +/- 1 C. Kiemelt szerepet kapott a megújuló energia kötelező használata. A beépített szerkezetek energetikai mutatói feleződtek, és fontos szerepet kapott az automatizálás, az intelligens rendszerek használata, és persze nem maradhat ki a Covid hatása sem: érintésmentes rendszerek, fertőtlenítés, térformálás. Fontos változás, hogy míg a 90-es években a garázs nem volt kifizetődő, ezért lényegesen kevesebb parkolóhely készült, mára nehezen értékesíthetővé válik egy épület, ha nem áll rendelkezésre elegendő parkolóhely. A fővárosban a metró ötszáz méteres környezetében meg lehetett felezni az előírások szerinti parkolószámot, és nagyjából elegendő is volt a használónak, mára már sokszor az előírásban feltüntetett mennyiség is kevésnek bizonyul. 

 

Önöket jellemzően ki bízza meg?         

Akik tulajdonosi jelenlétet és szemléletet várnak a projektjeiken a szolgáltatásunk keretén belüli. Mi elsősorban a magánszektornak dolgozunk, és ott is jellemzően a nagyvolumenű munkákon. Szeretjük a kihívásokat, a bonyolult projekteket. A megbízóink vegyesen magyarországi vagy külföldi befektetők, és közülük is szinte mindegyik visszatérő. Irodaházak, kereskedelmi épületek, logisztika, hotelek és a műemlékek az erősségeink.

 

Melyik volt a „legszebb”, legösszetettebb munkájuk?

Nehéz erre válaszolni. Mindegyiket szeretjük valamiért, de ha mégis ki kell emelni néhányat a saját munkáim közül, akkor a most futó Green Court Office-t, és a Homework projektet vagy a pár éves Wessling Tudásközpontot említeném. Az összetettségükről sokat elárul, hogy a projektek kontaktlistájában több mint száz résztvevő van.

 

Mitől jó egy projekt?

Szerintünk akkor jó, ha az összes résztvevő elégedett, mi tudunk belőle tanulni, fejlődni, nem a kisujjunkból rázzuk ki. Olyan, mint a négyszáz méteres síkfutás: erősen kell kezdeni, a végén hajrázni. A végén már a csillagokat is homályosan látjuk, de mégis határidőre, költségkeretre, és a szereplők megelégedésére készül el a projekt. 

 

Rozsnyai Gábor