31° C
Ma 2024. július 24., szerda, Kinga és Kincső napja van.
31° C
Ma 2024. július 24., szerda, Kinga és Kincső napja van.
2025-re készen lesznek az új algyői Tisza-híd tervei

2025-re készen lesznek az új algyői Tisza-híd tervei

Tavaly eldőlt, hogy az algyői Tisza-híd 2x2 sávosítása zöld utat kap. Ma pedig már ott tartunk, hogy megvan a tervező, akinek az a feladata, hogy a meglévő híd mellé egy új, 500 méter hosszú, 2X1 sávos szerkezetet és hozzá kapcsolódóan 1,2 km utat tervezzen 2025-ig –...

Az MVM Mobiliti átadta első nagy teljesítményű töltőállomását

Az MVM Mobiliti átadta első nagy teljesítményű töltőállomását

Az MVM Mobiliti Törökbálinton átadta első 600 kilowatt összteljesítményű töltőállomását, amelyet európai uniós támogatásból valósított meg – közölte az ország legnagyobb e-töltő-hálózatát működtető MVM Mobiliti Kft. július 15-én.   A fejlesztés az MVM Ultra...

Új vállalati stratégiák a koronavírus árnyékában

jún 24, 2020 | kitekintő

Hat lépéses forgatókönyv módszert tett közzé a német Ingenieurblatt magazin a vállalkozások számára: célja a stratégiaalkotás, hogy a válságból megerősödve jöjjön ki cégünk és hosszútávon is sikeres piaci szereplők legyünk. Mennyire reálisak a vállalkozásunk céljai? A jövőben minden bizonnyal olyan helyzetekkel fogunk szembesülni, amelyekben az ismert módszerek csak részben hatékonyak. Ami biztos: mindenkinek fel kell készülnie az új, ismeretlen ösvények felderítésére.

 

Amikor a vállalatok stratégiákat dolgoznak ki, azokba mindig beépítik a feltételezéseket – például a piac vagy a technológia fejlődéséről. Az ún. forgatókönyv-technika általános módszer a stratégiák alapját képező előrejelzések kidolgozására és a stratégiai tervezésre épp úgy a politikában, az üzleti életben, illetve a tudományban. A cél a lehetséges jövőbeni fejlemények előrejelzése, elemzése és – a befolyásoló tényezők közötti kölcsönhatások figyelembevétele mellett – a lehető legkoherensebb célok bemutatása, és az ezek eléréséhez szükséges cselekvési stratégiák, illetve a végrehajtás konkrét lépéseinek meghatározása.

Március eleje óta minden polgár „élőben” tapasztalhatta meg, hogyan működik a stratégiai döntéshozatal és a forgatókönyvekkel kapcsolatos tervezés esete, ha máshol nem is, akkor a COVID-19 témához kapcsolódó riportokon és tájékoztatókon keresztül – élő televízióadásban. A válság kezdetekor a politikusok és tudósok azon gondolkodtak, vajon a koronavírus kiválthat-e pandémiát. Amikor pedig már egyértelművé vált, hogy elkerülhetetlen a világjárvány, arról kezdtek spekulálni:

  • mennyire életveszélyes a vírusos betegség?
  • milyen célokat határozunk meg?
  • milyen prioritási sorrendet alakítunk ki?, illetve
  • milyen ésszerű, illetve a helyzetnek megfelelő intézkedéseket hozzunk a célok eléréséhez?

 

Egyrészt izgalmas volt megfigyelni, másrészt csalódást okozott az érdeklődők számára, hogy egyes célzott intézkedéseket miért nem lehet végrehajtani, például a védőruházat hiánya miatt. Ezért aztán egy B-tervet, illetve alternatív módszereket kerestek az olyan köztes célok elérésére, mint például: „Az egészségügyi rendszerünket nem szabad túlterhelni!”. De a döntéshozatala valójában keveset változott, mivel kevés a tapasztalatunk a világjárványokkal kapcsolatban, keveset tudunk a Covid 19-ről, és nem áll rendelkezésre oltóanyag. Vagyis úgy kell döntéseket hoznunk, hogy nincs a birtokunkban egy sor olyan információ, amely a (valószínűsíthető) jövőre vonatkozik. A bizonytalanság csökkentésének egyik módja a hat lépésből álló forgatókönyv-készítés.

 

  1. lépés: Feladat / probléma elemzése, cél meghatározása

Az első lépésben leírjuk a vizsgálat tárgyát és meghatározzuk a stratégiai munka előzetes célját. Például: „Stratégiát akarunk kidolgozni arra vonatkozóan, hogy cégünk miként jöhet ki megerősödve a válságból, és hosszú távon is sikeresen tudjon fellépni a piacon.” Ezután meghatározzuk, mit jelentenek a „megerősített”, „hosszú távú” és „sikeres” szavak. Majd meghatározzuk azokat a tényezőket, amelyek. pl. befolyásolják a vállalat piacát és annak sikerét. E szakasz eredménye a feladatok és célok konkrét leírása, valamint a befolyásoló tényezők felsorolása.

 

  1. lépés: A befolyásoló tényezők és kölcsönhatásaik elemzése

Megvizsgáljuk, hogy a befolyásoló tényezők hogyan kapcsolódnak egymáshoz és miként befolyásolják egymást. Ezt megtehetjük például egy hálózati táblázat formájában. Ebben összehasonlítjuk a befolyásoló tényezőket. Ezt követően megvizsgáljuk, hogy az egyes tényezők milyen hatással vannak egymásra (nincs, közepes vagy nagy hatás) – például: hogyan befolyásolja a nehezebbé vált beszerzés a termelékenységünket és árainkat, illetve ez miként befolyásolja a forgalmat és a profitot? Ezután a befolyásoló tényezőket az általános cél elérése szempontjából releváns fontossági sorrendbe állítjuk. Ennek a szakasznak az eredménye áttekintést ad a befolyásoló tényezőkről és azok kölcsönhatásairól, valamint azok relevanciájáról a vállalati célok elérése szempontjából. Ez megakadályozza a fontos befolyásoló tényezők figyelmen kívül hagyását. Ez azt is lehetővé teszi, hogy a stratégia további fázisaiban a legfontosabb befolyásoló tényezőkre összpontosítsunk.

 

  1. lépés: A lehetséges forgatókönyvek felállítása

Ezt a feladatot megnehezíti az a tény, hogy a jelenlegi helyzetben sok minden lehetséges, ami a válság előtt lehetetlennek tűnt. Például egyes árukra vonatkozóan az államok úgy határoznak, hogy bizonyos termékek importját és/vagy exportját korlátozzák, vagy megtiltják. Előfordulhat, hogy a teljes piac összeomlik vagy, hogy bizonyos nyersanyagok átmenetileg elérhetetlenné válnak.

Ezért a válság előtti időszak számos trendje érvényét veszti; a gondosan gyűjtött és rendszerezett adatok egyik napról a másikra elavulnak. Ennek ellenére a forgatókönyv kidolgozásának központi eleme a legfontosabb befolyásoló tényezők, és a különböző fejlesztési lehetőségek felmérése és kiértékelése. E szakasz eredménye a különféle befolyásoló tényezők lehetséges formájának áttekintése és kezelhető számú forgatókönyv elkészítése, amellyel hatékonyan lehet folytatni a munkát. Célszerű ezeket narratív formába önteni az egyszerűbb kommunikáció érdekében.

 

  1. lépés: A forgatókönyvek értékelése és értelmezése

A kiválasztott forgatókönyveket tovább vizsgáljuk. Összehasonlítjuk őket arra vonatkozóan, hogy mekkora eséllyel valósíthatóak meg, és ez milyen kockázatokkal jár. Erre építve a vállalatok meghatározhatják, hogy

  • milyen stratégiai és cselekvési lehetőségeik vannak, és
  • mikor kell megváltoztatni jelenlegi stratégiáját.

A stratégiai és cselekvési lehetőségek azonban mindaddig csupán elméleti jellegűek, amíg az ellenőrzést nem hajtottuk végre; ezek közül melyik megvalósítható például piaci pozíciója és hatalma, (pénzügyi) erőforrásai, kompetenciája alapján. Erre építve meghatározhatóak azon intézkedések, amelyekkel felkészülhetünk a reális forgatókönyv(ek)re. Ennek a szakasznak az eredménye a különféle forgatókönyvek összehasonlítása a feltételezésekkel (amelyeken alapulnak), valamint a belőlük származó stratégiai és cselekvési lehetőségek elkészülte.

 

  1. lépés: Megállapodás az (előzetes) stratégiáról

Ismételt ellenőrzés: valóban reálisak az 1. lépésben meghatározott célok? Ha nem, módosítani kell őket. A döntéshozók ezután megállapodnak egy (előzetes) stratégiában, amelyet a vállalat a jövőben követni fog a céljainak elérése érdekében.

Ez a véleményformáló és döntéshozatali folyamat gyakran nem konfliktusmentes, mert szakmai múltja és a szervezetben betöltött funkciója alapján a résztvevők a jelenlegi helyzetet, a válságból fakadó kockázatokat és lehetőségeket, és így a cselekvési lehetőségeket is egymástól eltérően értékelik. Ezen felül a stratégiai súlypontáthelyezés gyakran nehéz döntéseket is magában foglal, mint például: Bizonyos üzleti területeket vagy szolgáltatásokat nem folytatunk tovább, vagy nem folytatunk bizonyos projekteket, vagy elbocsátjuk az alkalmazottakat.

Ez az oka annak, hogy ebben a folyamatban gyakran olyan fontosabb döntéshozók (és területeik), is érintettek, akik veszteseknek érzik magukat. A vállalatok ilyenkor szokták bejelenteni, hogy „X igazgatósági tag a stratégiai különbségek miatt elhagyta a társaságot.” Ajánlatos a stratégia kidolgozásának folyamatát egy semleges, külső moderátorra bízni, aki nem akadályozza meg a vitákat, hanem mederbe tereli őket – különösen akkor, ha a nehéz döntések vannak napirenden. Ennek a szakasznak az eredménye egy (előzetes) stratégiáról szóló megállapodás megkötése annak ismeretében, hogy milyen feltételezéseken alapszik.

 

  1. lépés: Megállapodás a B-tervről és az ellenőrző intézkedésekről

A váltók stratégiai jellegű átállítását megkönnyíti az a tény, hogy vállalatok jelenlegi egyensúlyhiányát jellemzően nem vezetési hibák okozták. Ez csökkenti annak kockázatát, hogy a döntéshozók beleragadjanak egymás hibáztatásának mocsarába. Ehhez kapcsolódik az a tény, hogy az elfogadott stratégia csak a jelenlegi ismeretekre alapozott stratégia lehet. Fontos, hogy ezt újra és újra tudatosítsuk a résztvevőkkel. Ez ugyanakkor azt is szükségessé teszi, hogy a döntéshozók legalább nagy vonalakban megegyezzenek a B-tervben vagy egy ütemtervben arra az esetre, ha minden, vagy legalábbis sok minden a várttól eltérően történik. Ezen túlmenően, amikor elkötelezik magukat egy új stratégia mellett, a feladat elválaszthatatlanul kapcsolódik az ellenőrző vagy megfigyelő intézkedésekről szóló megállapodáshoz: az alapul szolgáló feltételezések mennyiben bizonyulnak helytállónak az idő múlásával. Fontos továbbá meghatározni egy ütemtervet, azaz mikor és miként ellenőrzik a döntéshozók, hogy a vállalat a kitűzött stratégiával teljesíti-e céljait, illetve hogy a stratégiát és a cselekvési tervet szükséges-e módosítani.

 

Forrás: https://www.deutsches-ingenieurblatt.de/

 

2025-re készen lesznek az új algyői Tisza-híd tervei

2025-re készen lesznek az új algyői Tisza-híd tervei

Tavaly eldőlt, hogy az algyői Tisza-híd 2x2 sávosítása zöld utat kap. Ma pedig már ott tartunk, hogy megvan a tervező, akinek az a feladata, hogy a meglévő híd mellé egy új, 500 méter hosszú, 2X1 sávos szerkezetet és hozzá kapcsolódóan 1,2 km utat tervezzen 2025-ig –...

Az MVM Mobiliti átadta első nagy teljesítményű töltőállomását

Az MVM Mobiliti átadta első nagy teljesítményű töltőállomását

Az MVM Mobiliti Törökbálinton átadta első 600 kilowatt összteljesítményű töltőállomását, amelyet európai uniós támogatásból valósított meg – közölte az ország legnagyobb e-töltő-hálózatát működtető MVM Mobiliti Kft. július 15-én.   A fejlesztés az MVM Ultra...