Hat lépéses forgatókönyv módszert tett közzé a német Ingenieurblatt magazin a vállalkozások számára: célja a stratégiaalkotás, hogy a válságból megerősödve jöjjön ki cégünk és hosszútávon is sikeres piaci szereplők legyünk. Mennyire reálisak a vállalkozásunk céljai? A jövőben minden bizonnyal olyan helyzetekkel fogunk szembesülni, amelyekben az ismert módszerek csak részben hatékonyak. Ami biztos: mindenkinek fel kell készülnie az új, ismeretlen ösvények felderítésére.

Amikor a vállalatok stratégiákat dolgoznak ki, azokba mindig beépítik a feltételezéseket – például a piac vagy a technológia fejlődéséről. Az ún. forgatókönyv-technika általános módszer a stratégiák alapját képező előrejelzések kidolgozására és a stratégiai tervezésre épp úgy a politikában, az üzleti életben, illetve a tudományban. A cél a lehetséges jövőbeni fejlemények előrejelzése, elemzése és – a befolyásoló tényezők közötti kölcsönhatások figyelembevétele mellett – a lehető legkoherensebb célok bemutatása, és az ezek eléréséhez szükséges cselekvési stratégiák, illetve a végrehajtás konkrét lépéseinek meghatározása.

Március eleje óta minden polgár „élőben” tapasztalhatta meg, hogyan működik a stratégiai döntéshozatal és a forgatókönyvekkel kapcsolatos tervezés esete, ha máshol nem is, akkor a COVID-19 témához kapcsolódó riportokon és tájékoztatókon keresztül – élő televízióadásban. A válság kezdetekor a politikusok és tudósok azon gondolkodtak, vajon a koronavírus kiválthat-e pandémiát. Amikor pedig már egyértelművé vált, hogy elkerülhetetlen a világjárvány, arról kezdtek spekulálni:

• mennyire életveszélyes a vírusos betegség?
• milyen célokat határozunk meg?
• milyen prioritási sorrendet alakítunk ki?, illetve
• milyen ésszerű, illetve a helyzetnek megfelelő intézkedéseket hozzunk a célok eléréséhez?

Egyrészt izgalmas volt megfigyelni, másrészt csalódást okozott az érdeklődők számára, hogy egyes célzott intézkedéseket miért nem lehet végrehajtani, például a védőruházat hiánya miatt. Ezért aztán egy B-tervet, illetve alternatív módszereket kerestek az olyan köztes célok elérésére, mint például: „Az egészségügyi rendszerünket nem szabad túlterhelni!”. De a döntéshozatala valójában keveset változott, mivel kevés a tapasztalatunk a világjárványokkal kapcsolatban, keveset tudunk a Covid 19-ről, és nem áll rendelkezésre oltóanyag. Vagyis úgy kell döntéseket hoznunk, hogy nincs a birtokunkban egy sor olyan információ, amely a (valószínűsíthető) jövőre vonatkozik. A bizonytalanság csökkentésének egyik módja a hat lépésből álló forgatókönyv-készítés.

1. lépés: Feladat / probléma elemzése, cél meghatározása

Az első lépésben leírjuk a vizsgálat tárgyát és meghatározzuk a stratégiai munka előzetes célját. Például: „Stratégiát akarunk kidolgozni arra vonatkozóan, hogy cégünk miként jöhet ki megerősödve a válságból, és hosszú távon is sikeresen tudjon fellépni a piacon.” Ezután meghatározzuk, mit jelentenek a „megerősített”, „hosszú távú” és „sikeres” szavak. Majd meghatározzuk azokat a tényezőket, amelyek. pl. befolyásolják a vállalat piacát és annak sikerét. E szakasz eredménye a feladatok és célok konkrét leírása, valamint a befolyásoló tényezők felsorolása.

2. lépés: A befolyásoló tényezők és kölcsönhatásaik elemzése

Megvizsgáljuk, hogy a befolyásoló tényezők hogyan kapcsolódnak egymáshoz és miként befolyásolják egymást. Ezt megtehetjük például egy hálózati táblázat formájában. Ebben összehasonlítjuk a befolyásoló tényezőket. Ezt követően megvizsgáljuk, hogy az egyes tényezők milyen hatással vannak egymásra (nincs, közepes vagy nagy hatás) – például: hogyan befolyásolja a nehezebbé vált beszerzés a termelékenységünket és árainkat, illetve ez miként befolyásolja a forgalmat és a profitot? Ezután a befolyásoló tényezőket az általános cél elérése szempontjából releváns fontossági sorrendbe állítjuk. Ennek a szakasznak az eredménye áttekintést ad a befolyásoló tényezőkről és azok kölcsönhatásairól, valamint azok relevanciájáról a vállalati célok elérése szempontjából. Ez megakadályozza a fontos befolyásoló tényezők figyelmen kívül hagyását. Ez azt is lehetővé teszi, hogy a stratégia további fázisaiban a legfontosabb befolyásoló tényezőkre összpontosítsunk.

3. lépés: A lehetséges forgatókönyvek felállítása

Ezt a feladatot megnehezíti az a tény, hogy a jelenlegi helyzetben sok minden lehetséges, ami a válság előtt lehetetlennek tűnt. Például egyes árukra vonatkozóan az államok úgy határoznak, hogy bizonyos termékek importját és/vagy exportját korlátozzák, vagy megtiltják. Előfordulhat, hogy a teljes piac összeomlik vagy, hogy bizonyos nyersanyagok átmenetileg elérhetetlenné válnak.

Ezért a válság előtti időszak számos trendje érvényét veszti; a gondosan gyűjtött és rendszerezett adatok egyik napról a másikra elavulnak. Ennek ellenére a forgatókönyv kidolgozásának központi eleme a legfontosabb befolyásoló tényezők, és a különböző fejlesztési lehetőségek felmérése és kiértékelése. E szakasz eredménye a különféle befolyásoló tényezők lehetséges formájának áttekintése és kezelhető számú forgatókönyv elkészítése, amellyel hatékonyan lehet folytatni a munkát. Célszerű ezeket narratív formába önteni az egyszerűbb kommunikáció érdekében.

4. lépés: A forgatókönyvek értékelése és értelmezése

A kiválasztott forgatókönyveket tovább vizsgáljuk. Összehasonlítjuk őket arra vonatkozóan, hogy mekkora eséllyel valósíthatóak meg, és ez milyen kockázatokkal jár. Erre építve a vállalatok meghatározhatják, hogy

• milyen stratégiai és cselekvési lehetőségeik vannak, és
• mikor kell megváltoztatni jelenlegi stratégiáját.

A stratégiai és cselekvési lehetőségek azonban mindaddig csupán elméleti jellegűek, amíg az ellenőrzést nem hajtottuk végre; ezek közül melyik megvalósítható például piaci pozíciója és hatalma, (pénzügyi) erőforrásai, kompetenciája alapján. Erre építve meghatározhatóak azon intézkedések, amelyekkel felkészülhetünk a reális forgatókönyv(ek)re. Ennek a szakasznak az eredménye a különféle forgatókönyvek összehasonlítása a feltételezésekkel (amelyeken alapulnak), valamint a belőlük származó stratégiai és cselekvési lehetőségek elkészülte.

5. lépés: Megállapodás az (előzetes) stratégiáról

Ismételt ellenőrzés: valóban reálisak az 1. lépésben meghatározott célok? Ha nem, módosítani kell őket. A döntéshozók ezután megállapodnak egy (előzetes) stratégiában, amelyet a vállalat a jövőben követni fog a céljainak elérése érdekében.

Ez a véleményformáló és döntéshozatali folyamat gyakran nem konfliktusmentes, mert szakmai múltja és a szervezetben betöltött funkciója alapján a résztvevők a jelenlegi helyzetet, a válságból fakadó kockázatokat és lehetőségeket, és így a cselekvési lehetőségeket is egymástól eltérően értékelik. Ezen felül a stratégiai súlypontáthelyezés gyakran nehéz döntéseket is magában foglal, mint például: Bizonyos üzleti területeket vagy szolgáltatásokat nem folytatunk tovább, vagy nem folytatunk bizonyos projekteket, vagy elbocsátjuk az alkalmazottakat.

Ez az oka annak, hogy ebben a folyamatban gyakran olyan fontosabb döntéshozók (és területeik), is érintettek, akik veszteseknek érzik magukat. A vállalatok ilyenkor szokták bejelenteni, hogy „X igazgatósági tag a stratégiai különbségek miatt elhagyta a társaságot.” Ajánlatos a stratégia kidolgozásának folyamatát egy semleges, külső moderátorra bízni, aki nem akadályozza meg a vitákat, hanem mederbe tereli őket – különösen akkor, ha a nehéz döntések vannak napirenden. Ennek a szakasznak az eredménye egy (előzetes) stratégiáról szóló megállapodás megkötése annak ismeretében, hogy milyen feltételezéseken alapszik.

6. lépés: Megállapodás a B-tervről és az ellenőrző intézkedésekről

A váltók stratégiai jellegű átállítását megkönnyíti az a tény, hogy vállalatok jelenlegi egyensúlyhiányát jellemzően nem vezetési hibák okozták. Ez csökkenti annak kockázatát, hogy a döntéshozók beleragadjanak egymás hibáztatásának mocsarába. Ehhez kapcsolódik az a tény, hogy az elfogadott stratégia csak a jelenlegi ismeretekre alapozott stratégia lehet. Fontos, hogy ezt újra és újra tudatosítsuk a résztvevőkkel. Ez ugyanakkor azt is szükségessé teszi, hogy a döntéshozók legalább nagy vonalakban megegyezzenek a B-tervben vagy egy ütemtervben arra az esetre, ha minden, vagy legalábbis sok minden a várttól eltérően történik. Ezen túlmenően, amikor elkötelezik magukat egy új stratégia mellett, a feladat elválaszthatatlanul kapcsolódik az ellenőrző vagy megfigyelő intézkedésekről szóló megállapodáshoz: az alapul szolgáló feltételezések mennyiben bizonyulnak helytállónak az idő múlásával. Fontos továbbá meghatározni egy ütemtervet, azaz mikor és miként ellenőrzik a döntéshozók, hogy a vállalat a kitűzött stratégiával teljesíti-e céljait, illetve hogy a stratégiát és a cselekvési tervet szükséges-e módosítani.

Forrás: https://www.deutsches-ingenieurblatt.de/